瑞幸咖啡似乎正在悄然“重生”。8月5日，有消息称，瑞幸咖啡于今年5月开始实现整体盈利。瑞幸咖啡对此不予置评，以财报为准。在业内人士看来，瑞幸咖啡实现盈利仅是证实了其商业模式的成立，而造假产生的负面影响是实际存在的。从品牌发展来看，瑞幸咖啡的咖啡业务市场份额正受到竞争对手的蚕食，接下来瑞幸咖啡需要在摆脱此前烧钱模式上实现持续盈利，并在激烈的竞争下凸显自身优势抢占市场份额。

门店实现盈利

一直低调在重新焕发“生机”的瑞幸咖啡有了喜讯。8月5日，“瑞幸咖啡实现集团整体盈利”登上了热搜。根据相关消息称，今年5月、6月，瑞幸咖啡已经连续实现整体盈利2个月，金额在数千万元。在宣布整体盈利后，瑞幸咖啡董事长郭瑾一也制定了新的目标。

关于瑞幸咖啡实现整体盈利一事，北京商报记者联系到瑞幸咖啡。瑞幸咖啡相关负责人表示，不予置评，以财报为准。

根据早前消息称，截止到2020年11月，瑞幸咖啡超过60%的自营门店实现门店层面盈利,瑞幸咖啡方面曾计划整个2021年实现整体盈利。因此，如上述消息确凿，则意味着瑞幸咖啡提前完成了今年的年度目标。

根据瑞幸咖啡姗姗来迟的财报显示，瑞幸咖啡2019年净收入为30.25亿元，对比2018年收入8.4亿元，增幅达260%。其2019年披露经营亏损32.12亿元，2018年为15.98亿元，较2018年同期15.98亿元的亏损扩大101%。但经营亏损占收入的比重由2018年的190%下降到2019年的106%。目前，瑞幸咖啡还未补发2020年财报。但瑞幸此前已承诺，将尽快发布年报，并逐渐恢复至正常财报披露进度。

对于瑞幸咖啡来说，今天或许是喜忧参半的一天。在实现盈利的消息曝出同时，关于瑞幸咖啡人员流失严重的消息也开始引起热议。根据有关消息称，瑞幸咖啡人员流失严重，其中部分人员被瑞幸咖啡前董事长陆正耀挖走。为此，瑞幸咖啡大幅涨薪，部分员工涨薪幅度超过50%，部分关键岗位的薪资直接翻倍，甚至更高。

关于人员流失、大幅涨薪消息的真实性，截至发稿前，瑞幸咖啡相关负责人并未给予任何回应。

“盘活”翻身

从经历了财务造假、退市、领导层更换、重罚等一系列变故后，瑞幸咖啡一直在低调地继续讲好瑞幸故事，而各个环节的动作似乎也成为努力去实现盈利的重要因素。

从门店上看，瑞幸咖啡一直在调整门店布局，开始“理性”追求门店数量。根据瑞幸咖啡财报显示，2020年，瑞幸咖啡关闭了一些业绩水平相对较低的门店，截至2021年5月31日，在中国拥有3949家自营店、1175家合伙商店和556台瑞幸咖啡机。而在截至2019年12月31日，瑞幸咖啡在中国自营店的数字是4507家。另外，从今年3月起，瑞幸咖啡再次启动无人咖啡机“瑞即购”招商，在北京、上海、青岛等38座城市开启。

在最为关注的财务资金方面，资本再次向瑞幸咖啡递出援助之手。今年3月，瑞幸咖啡称已与主要债务持有者达成重组债务及加强资本结构的协议，票据持有者预计将获得现有票据面值的91%-96%。

另外，瑞幸咖啡正在积极利用多种渠道进行融资，通过私募募集至少2.5亿美元。而就在4月，瑞幸咖啡宣布与公司股东大钲资本和愉悦资本达成了总额为2.5亿美元的新一轮融资协议，其中大钲资本领投2.4亿美元、愉悦资本投资1000万美元。并且在特定条件下，大钲资本和愉悦资本可按比例再追加1.5亿美元投资。

和君咨询餐饮连锁专家、和弘咨询总经理文志宏指出，此前瑞幸咖啡的表现和商业模式布局本身有一定竞争优势，其商业模式与逻辑成立，因此盈利可能性较大。如果实现盈利属实，主要在于其发展模式的调整，一方面，瑞幸咖啡对线下门店进行了调整，例如关闭亏损的门店。另一方面，品牌具备较好的客户基础，使得营销的获客成本降低。

盈利是最好的回应

自诞生到如今的“涅槃重生”，瑞幸咖啡的热度从未减少。此前的造假事件的确给瑞幸咖啡的发展带来了负面影响，几乎停滞不前。如今，瑞幸咖啡实现盈利的消息虽然无法抹去过去的“阴影”，但这意味着瑞幸咖啡的商业模式布局具有一定可行性。

文志宏进一步指出，此前瑞幸咖啡为造假一事付出较大代价，包括缴纳高额罚款、调整股东大会与管理层人员等。此番举措之后，从一定程度上平息了公众与资本市场。瑞幸的经营模式引来了不少质疑的声音，称其经营模式为伪命题无法盈利。面对之前的质疑声，如果盈利便是最好的回应。

“通过前期大量烧钱，瑞幸咖啡探索出了咖啡新零售的创新模式。接下来，瑞幸咖啡需要围绕此模式，进一步加快线上线下门店的布局，虽然瑞幸咖啡已经开设自营门店3000余家，但在国内市场仍有布局空间。此外，瑞幸咖啡以咖啡品类作为切入点，获得了一定的消费数据，未来发力重点将在如何做好产品延伸，导入新的产品品类。”文志宏称。

中国食品产业分析师朱丹蓬认为，瑞幸咖啡的整体模式能够匹配新声代的消费思维与行为，外加目前其已经具备一定的规模效应，，如果瑞幸咖啡实现盈利，更加证明其经营模式可行。瑞幸咖啡未来可能采用多品牌多战略的策略，通过现有的规模效应，来加强品牌效应及其供应链。

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