除了医疗、教育等足够深的航道、足够长的雪坡，已很少有创业者还在做着消费互联网的大梦。

亿万级资本、千万双眼光，转头扔向产业互联网。

5G、大数据、AI、物联网等蕴含的技术红利，乘以巨大体量的传统存量经济，这会是一个什么量级的爆发?一年数十万亿元的市场估算，并不过分。

在连续6年成为融资数量最多的领域后，2020年企业服务继续吸金。资本对这个领域之看好、下注之踊跃，在今年艰难市道的衬托下，显得尤为突出。以下只是最近三四个月以来，企业服务投融资动态的少数例子。

大势壮观，也要判断微观。风口之下，鸡犬齐升天;但在成为中国的Salesforce(最新市值：超1600亿美金)之前，一家公司、一个团队、一名创业者，可知自己要经受多大的考验甚至磨难?

与To C业务相比，To B的增长曲线平缓得多，这是一条会令创业者倍感时间漫长的隧道。

但不管怎样，一群正在发育的“鲸群”正游动在海面之下。

海面下的暗礁

鲸们驶向开阔而未知的海域，看上去天空海阔，实则海面之下，暗礁四伏。试举几例：

1、合理的财务模型怎么设计?

虽然资本和巨头不断加注，但拿到真金白银的是有限的头部企业。而不管是头部公司，还是更多的To B创业者，在经过头两年消费互联网若干泡沫闹剧之后，都需要向资方证明自身造血能力，就算盈利暂时不可能，现金流还OK吗?营收在大幅增长吗?

必须要OK，必须要大幅增长。

那么问题来了，什么样的业务模式与财务模式，能同时保障公司收入快速增长、财务健康、持续扩张?你是应该去开拓中小企业市场、还是立志拿下大客户?是更应该按次按单收费、还是按年收费?如果要融资，你更应该要谁的钱?

2、 从1到10、100的关键：组织力

很多To B企业创始人是技术或市场背景出身，而他们需意识到，企业越往上走，组织力会成为核心驱动力之一，对To B赛道企业尤其如此。

因为，一是To B企业的产品和服务一般来说都较复杂，不可能只有一款产品，那么内部的分工协作则难度加大;二是并购扩张、建立外部生态是To B企业壮大的重要方式，这更加考验其组织建设能力。

腾讯通过设立CSIG(云与智慧产业事业群)强化To B业务，成立技术委员会打造中台，从设计到落地用了9个多月的时间。

成长型公司也许没那么复杂，但CEO也得在深入业务、了解每个业务模块的同时，花大量时间和精力，学习组织管理经验，迭代出最适合自己企业的组织架构。

3、 战略如何升级?对企业服务的认知如何拓展?

虽然企业服务在中国起步较晚，但已从1.0进化到3.0阶段。

1.0阶段以初创时期的阿里巴巴为代表，线上提供信息、线下达成交易;2.0阶段以找钢网等一系列“找”字辈公司为代表，更聚焦一个产业领域;3.0阶段，则需要2B企业渗透到整个产业链的各企业、各环节，提升链条的内部效率和对外服务能力。

如果2B企业不自我升级，还停留在交易撮合、提供标准管理工具的层次，不能真的帮助客户实现链条重塑、效率提升，就很难进入核心环节，更难与客户达成长久合作。很多公司已意识到这点，如，汇通达向农村小b提供商品、信息、物流、金融等综合供应链服务;美菜网在平台+自营的基础上，又增加仓储和物流服务。这里面的挑战在于，“生态”对创业型公司来说或是不可承受之重，故需CEO多费思量。

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